DARI KEPEMIMPINAN HINGGA MUTU SDM: BEBERAPA CATATAN PINGGIR KUNJUNGAN PROF. RODIANSONO KE UNIKARTA TENGGARONG
Kamis, 5 November 2026, tepatnya pukul 09.00 WITA, suasana di Kampus Universitas Kutai Kartanegara (UNIKARTA) Tenggarong terasa sedikit berbeda. Kehadiran Prof. Rodiansono, S.Si., M.Si., Ph.D. (Plt. Kepala LLDIKTI Wilayah XI Kalimantan), menjadi momentum penting bagi keluarga besar UNIKARTA untuk menyimak sejumlah pandangan mengenai masa depan perguruan tinggi, terutama dalam menghadapi tantangan tata kelola, peningkatan mutu kelembagaan, dan pengembangan sumber daya manusia.
Pertemuan tersebut dihadiri oleh unsur pimpinan universitas dan fakultas. Tampak Ketua Yayasan Kutai Kartanegara (YKK), Ketua Senat Universitas, para Guru Besar, Rektor, Wakil-Wakil Rektor, seluruh Dekan, serta para Ketua Program Studi. Kehadiran berbagai unsur pimpinan ini bukan hanya silaturahmi, akan tetapi memberi pesan kuat bahwa seluruh elemen pengelola kampus ini, khususnya para pejabat yang berada di dalam ekosistem kelembagaan bersedia mendengarkan arahan langsung oleh Plt. Kepala LLDIKTI Wilayah XI Kalimantan.
Ada banyak hal yang disampaikan Prof. Rodiansono dalam pertemuan tersebut. Namun, bagi saya, beberapa pokok pemikirannya layak dibaca lebih jauh. Bukan semata sebagai catatan kunjungan, tetapi sebagai bahan refleksi tentang ke mana UNIKARTA hendak melangkah.
Kepemimpinan Bukan Semata Menduduki Jabatan
Salah satu pesan yang menarik adalah bagaimana seorang pemimpin seharusnya memaknai kepemimpinannya. Jabatan, dalam konteks perguruan tinggi, bukan sekadar posisi struktural yang memberikan kewenangan untuk mengatur dan mengambil keputusan. Lebih dari itu, kepemimpinan merupakan amanah untuk menggerakkan organisasi, membangun sistem, dan menyiapkan orang-orang yang kelak akan melanjutkan pekerjaan yang telah dirintis.
Dalam pandangannya tersebut, Prof. Rodiansono menyatakan bahwa kepemimpinan tidak semestinya terjebak pada rutinitas administratif, pemenuhan laporan, atau sekadar memastikan seluruh kegiatan berjalan sesuai agenda. Pemimpin harus mampu membaca perubahan, mengenali persoalan, menentukan prioritas, dan memastikan setiap kebijakan menghasilkan dampak bagi institusi. Perguruan tinggi membutuhkan kepemimpinan yang tidak hanya bekerja untuk hari ini, tetapi juga memikirkan kapasitas kelembagaan untuk lima, sepuluh, bahkan dua puluh tahun ke depan. Sebab, keberhasilan seorang pemimpin tidak selalu terlihat selama masa jabatannya. Ada pekerjaan-pekerjaan penting yang hasilnya baru dapat dirasakan oleh generasi berikutnya.
Di sinilah letak kepemimpinan kolektif menjadi relevan. Rektor tidak mungkin bekerja sendiri. Yayasan, senat, wakil rektor, dekan, ketua program studi, dan seluruh unsur pengelola harus memiliki orientasi yang sama. Perbedaan kewenangan dan tanggung jawab tidak boleh menjadi sekat yang menghambat pencapaian tujuan institusi. Kepemimpinan yang baik, pada akhirnya bukan tentang seberapa besar kekuasaan yang dimiliki seseorang, melainkan seberapa jauh ia mampu mengembangkan kapasitas orang lain.
UNIKARTA dan Tantangan Menemukan Kekhasan
Catatan berikutnya berkaitan dengan identitas dan kekhasan perguruan tinggi. Prof. Rodiansono mengingatkan bahwa UNIKARTA memiliki posisi yang cukup strategis karena berada di wilayah dengan potensi sumber daya alam, budaya, dan kebutuhan pembangunan daerah yang khas. Keunggulan tersebut sesungguhnya merupakan modal yang tidak dimiliki secara seragam oleh semua perguruan tinggi. Akan tetapi, potensi wilayah tidak otomatis menjadi keunggulan institusi apabila tidak diterjemahkan ke dalam kebijakan akademik, pengembangan program studi, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat.
Kekhasan perguruan tinggi, menurutnya tidak cukup dibangun melalui slogan, nama, atau pencitraan kelembagaan. Kekhasan harus hadir dalam substansi keilmuan, kompetensi lulusan, kepakaran dosen, serta kontribusi nyata terhadap masyarakat. Pertanyaannya kemudian, apakah UNIKARTA telah sepenuhnya menerjemahkan potensi Kutai Kartanegara dan Kalimantan Timur ke dalam arah pengembangan akademiknya?. Pertanyaan ini penting karena perguruan tinggi tidak boleh selalu mengikuti tren pembukaan program studi yang sedang populer di tempat lain. Setiap daerah memiliki karakteristik demografis, kebutuhan tenaga kerja, struktur ekonomi, dan persoalan pembangunan yang berbeda. Karena itu, pengembangan program studi harus didasarkan pada pembacaan kebutuhan masyarakat dan proyeksi masa depan daerah.
Salah satu contoh yang menarik adalah pengembangan keilmuan administrasi publik dan manajemen pemerintahan. Kebutuhan peningkatan kapasitas aparatur, kompetensi manajerial, dan kualitas pelayanan publik tetap relevan meskipun jumlah ASN tidak selalu bertambah. Kebutuhan terhadap peningkatan kualitas aparatur justru menuntut perguruan tinggi menghadirkan pendidikan yang lebih kontekstual dan aplikatif. Dalam hal ini, Program Studi Administrasi Publik (S1) dan Ilmu Administrasi Publik (S2) dapat menjadi salah satu kekuatan akademik UNIKARTA. Namun, kekuatan itu harus dibuktikan melalui kualitas pembelajaran, kompetensi lulusan, kepakaran dosen, serta kontribusi terhadap perbaikan tata kelola pemerintahan. Dengan demikian, dia menyinggung bahwa menjadi perguruan tinggi yang khas bukan berarti membatasi diri dari perkembangan ilmu pengetahuan global, tetapi memiliki pijakan lokal yang kuat untuk berkontribusi dalam percakapan akademik yang lebih luas.
Mutu SDM adalah Investasi yang Tidak Selalu Terlihat
Bagian lain yang patut menjadi perhatian adalah pengembangan sumber daya manusia (SDM), khususnya dosen. Dalam arahannya Prof. Rodiansono menyebutkan bahwa peningkatan kualifikasi akademik dosen hingga jenjang doktor (S3), penguatan jabatan akademik, serta penciptaan ekosistem akademik yang mendukung produktivitas menjadi beberapa agenda penting. Perguruan tinggi, katanya tidak akan tumbuh melampaui kapasitas SDM yang mengelolanya. Gedung dapat diperluas, fasilitas dapat diperbarui, teknologi dapat dibeli, tetapi kualitas akademik tetap sangat ditentukan oleh manusia yang bekerja di dalamnya.
Peningkatan jumlah dosen berkualifikasi doktor (S3) harus menjadi agenda strategis. Demikian pula percepatan kenaikan jabatan akademik dosen (JAD) dari Asisten Ahli menuju Lektor, Lektor ke Lektor Kepala, hingga Lektor Kepala ke Guru Besar. Ini jangan dipandang sebagai persoalan pemenuhan administrasi kepegawaian semata, melainkan bagian dari upaya membangun kapasitas akademik institusi. Dosen yang telah memenuhi persyaratan kenaikan JAD harus memperoleh fasilitasi yang memadai. Institusi perlu menyediakan pendampingan, dukungan penelitian, publikasi ilmiah, serta lingkungan akademik yang memungkinkan dosen mengembangkan kepakarannya.
Namun, dia mengingatkan bahwa ada satu hal yang tidak boleh diabaikan: mempertahankan dosen berkualitas sama pentingnya dengan meningkatkan kualifikasi mereka!. Jangan sampai perguruan tinggi telah menginvestasikan sumber daya keuangan untuk dosen, tetapi setelah itu dosen justru memilih meninggalkan institusinya. Karena itu, pengembangan SDM harus berjalan bersama dengan pembenahan sistem penghargaan, kepastian karier, dukungan kesejahteraan, dan budaya akademik. Loyalitas tidak cukup dibangun melalui ikatan administratif, tetapi harus tumbuh dari keyakinan bahwa institusi merupakan tempat terbaik untuk mengembangkan kapasitas dan mengaktualisasikan keilmuan. Di sinilah peran yayasan dan pimpinan universitas menjadi sangat menentukan. Investasi SDM memang tidak selalu menghasilkan sesuatu yang langsung terlihat. Hasilnya tidak selalu dapat diresmikan dengan seremoni atau diabadikan dalam foto pembangunan. Namun, ketika seorang dosen berhasil menjadi doktor, Lektor Kepala, atau Guru Besar, sesungguhnya institusi sedang membangun aset akademik yang nilainya jauh melampaui fasilitas fisik.
Standar Mutu Tidak Boleh Dikorbankan oleh Percepatan
Ada satu penyampaian yang menarik dari Prof. Rodiansono, terutama perhatiannya terhadap JAD. Katanya hal ini membawa kita pada persoalan: pentingnya keseimbangan antara percepatan dan standar mutu. Keinginan untuk meningkatkan jumlah dosen yang memiliki JAD tinggi merupakan sesuatu yang wajar, terlebih jika JAD memiliki hubungan dengan penguatan kapasitas akademik dan pemenuhan sejumlah indikator akreditasi perguruan tinggi maupun program studi. Akan tetapi, percepatan tidak boleh dimaknai sebagai jalan pintas!. Persyaratan akademik, kualitas penelitian, publikasi ilmiah, dan integritas keilmuan tetap harus menjadi prinsip utama. Pesan yang menariknya: proses pelayanan dan pengurusan karier akademik perlu dipercepat, tetapi standar yang telah ditetapkan oleh kementerian tidak boleh diturunkan!.
Bagi UNIKARTA, ini harus diterjemahkan menjadi kebijakan yang lebih operasional. Perlu ada pemetaan dosen berdasarkan JAD terakhirnya, kualifikasi pendidikannya, usia produktifnya, rekam jejak penelitiannya, hingga perlunya proyeksi kenaikan jabatan dalam periode tertentu. Dosen yang masih berada pada jenjang Asisten Ahli perlu memiliki target peningkatan menuju Lektor. Dosen Lektor perlu didorong untuk mencapai Lektor Kepala, sedangkan dosen yang telah memenuhi persyaratan Guru Besar harus memperoleh pendampingan yang lebih intensif.
Dengan pola demikian, pengembangan karier akademik tidak lagi berlangsung secara sporadis dan bergantung sepenuhnya pada inisiatif individu, tetapi menjadi bagian dari perencanaan strategis universitas.
Tata Kelola Institusi: Antara Pembinaan dan Tanggung Jawab
Hal lain yang juga mengemuka adalah pentingnya komitmen dalam pembinaan kelembagaan. Prof. Rodiansono menyinggung bahwa perguruan tinggi membutuhkan dukungan, pendampingan, dan pelayanan dari lembaga pembina (dalam hal ini: LLDIKTI). Namun, pembinaan hanya akan bermakna apabila diikuti kesungguhan institusi untuk melakukan perbaikan. Tidak cukup hanya menerima arahan, menyusun dokumen, atau melengkapi persyaratan administratif. Setiap rekomendasi harus diterjemahkan menjadi tindakan nyata yang dapat diukur perkembangannya.
Dalam konteks ini, dia mengatakan bahwa UNIKARTA perlu membangun budaya evaluasi yang lebih kuat. Persoalan kelembagaan harus diidentifikasi secara objektif, disusun prioritas penanganannya, ditetapkan penanggung jawabnya, dan dipantau secara berkala. Dia menegaskan bahwa tata kelola yang baik bukan hanya ditandai dengan banyaknya peraturan atau dokumen kebijakan, tetapi oleh konsistensi pelaksanaannya. Regulasi harus menjadi instrumen untuk membangun keteraturan, kepastian tanggung jawab, efisiensi, dan akuntabilitas. Karena itu, menurutnya tantangan UNIKARTA bukan semata-mata menyusun berbagai perangkat tata kelola, melainkan memastikan bahwa setiap perangkat tersebut bekerja secara efektif dan menjadi kebiasaan dalam kehidupan organisasi.
Bagian yang paling reflektif dari pandangan Prof. Rodiansono pada bagian ini adalah mengenai legacy atau warisan kepemimpinan. Katanya bahwa bangunan fisik, fasilitas, dan infrastruktur memang penting. Perguruan tinggi membutuhkan ruang belajar yang representatif, laboratorium yang memadai, perpustakaan, teknologi informasi, dan sarana pendukung lainnya. Namun, pembangunan fisik bukan satu-satunya ukuran keberhasilan seorang pemimpin. Bangunan dapat didirikan sepanjang tersedia dana dan perencanaan yang baik. Tetapi melahirkan seorang guru besar (profesor) baru, menghasilkan doktor-doktor baru, membangun kepakaran-kepakaran spesifik, serta menyiapkan generasi akademisi yang berkualitas merupakan pekerjaan yang jauh lebih panjang dan kompleks. Di sinilah sesungguhnya letak nilai kepemimpinan.
Menurut Prof. Rodiansono, seorang pemimpin yang berhasil bukan hanya meninggalkan bangunan yang dapat dilihat, tetapi juga meninggalkan manusia-manusia berkualitas yang mampu melanjutkan dan mengembangkan institusi. Bahkan, keberhasilan terbesar seorang pemimpin mungkin justru terjadi ketika organisasi tetap tumbuh, bergerak, dan menghasilkan prestasi meskipun dirinya tidak lagi berada dalam struktur kepemimpinan. Dalam catatan saya, pemikiran Prof. Rodiansono ini sangat relevan bagi UNIKARTA. Dalam perjalanan kelembagaan yang terus berkembang, kita perlu mulai menggeser orientasi pembangunan dari sekadar ‘memperbesar institusi’ menuju ‘memperkuat kapasitas institusi’. Pertumbuhan fisik harus berjalan seiring dengan pertumbuhan kualitas akademik, kematangan tata kelola, dan kemampuan SDM.
Kunjungan Prof. Rodiansono ini perlu dibaca lebih dari agenda silaturahmi atau pertemuan kelembagaan semata. Ini adalah kesempatan memulai untuk bercermin, melihat kembali apa yang telah dicapai, sekaligus mengenali pekerjaan-pekerjaan yang belum diselesaikan. Menurut saya, ada beberapa agenda yang layak segera diterjemahkan menjadi langkah institusional: memperjelas kekhasan akademik UNIKARTA berbasis kebutuhan pembangunan daerah, mempercepat peningkatan kualifikasi dan JAD, membangun sistem pengembangan karier yang berkelanjutan, memperkuat tata kelola, serta menempatkan investasi SDM sebagai prioritas jangka panjang.
Kita juga perlu membangun keberanian untuk mengevaluasi diri. Jangan sampai institusi merasa telah berkembang hanya karena memiliki lebih banyak program, kegiatan, atau fasilitas, sementara kualitas dosen, produktivitas penelitian, reputasi akademik, dan kontribusi kepada masyarakat berjalan di tempat. Menyitir Benjamin Franklin “Without continual growth and progress, such words as improvement, achievement, and success have no meaning.” Peringatan ini relevan bagi perguruan tinggi ini bahwa kata-kata berkaitan perbaikan, pencapaian, dan keberhasilan, tidak akan memiliki makna tanpa upaya pertumbuhan dan kemajuan yang berkelanjutan.
Masa depan UNIKARTA tidak cukup ditentukan oleh seberapa besar universitas ini akan dibangun, tetapi oleh seberapa berkualitas manusia yang terus dilahirkan dan dikembangkannya. Sebab, pada akhirnya, universitas yang besar bukanlah semata-mata universitas yang memiliki banyak gedung, program, dan fasilitas, melainkan universitas yang mampu membangun tradisi keilmuan, melahirkan pemikiran, menghasilkan penelitian yang bermakna, serta menghadirkan manusia-manusia yang akan memberikan manfaat terus menerus bagi masyarakat.
